企業人才發展，從領導梯隊說起
在2010年重要召開了全國人才工作會議，發布了《國家中長期人才發展規劃綱要（2010-2020年）》，再次強調“人力資源是第一資源”的理念，隨著中國企業參與國際競爭的深入和人口紅利的逐漸消失，無論國有企業、民營企業還是外資企業，都面臨著企業人才培養的挑戰。
領導梯隊的建設，被譽為企業人才培養跨越從優秀到卓越的天塹。他山之石，可以攻玉，卓易深知，需要借鑒世界領先的研究成果和企業最佳實踐，才能為中國企業領導梯隊建設助力。因此，我們以全球排名第一的管理咨詢大師.拉姆查蘭的領導梯隊理念為基礎（詳見下圖），撰寫本手冊，期望助力電力企業的梯隊建設。
人才培養，機制為綱：您是否覺得雖一直在努力，但各級領導對人才培養部門的工作仍不滿意？因為各崗位人員沒有完全學會做崗位勝任的事情，而且在一個等級制度中，每個員工還趨向于上升到更上一層他目前所不能勝任的崗位。最重要的問題在于，公司內缺乏有效的人才培養機制造成優秀人才的供給不足。
培養著力點，勝任與轉型：拉姆.查蘭認為，在大型的、分權的管理公司中，工作層級包括七個層級，層級與層級之間有六個職業轉型階段，每個階段都代表管理者在工作要求的重要變化。因此，人才培養的著力點，在于如何使現任員工獲得崗位勝任能力，以及潛力員工符合升值轉型的能力要求。
培訓開發，能力為基：《雇員培訓與開發》的作者雷蒙德.諾伊就對培訓作出如此定義“培訓是指公司有計劃地實施有助于雇員學習與工作相關的勝任能力的活動“。因此，以人才梯隊為綱，在各個階段培養人員的崗位勝任能力，是培訓開發的基礎。
綜合以上分析，卓易在拉姆·查蘭提出的領導梯隊模型基礎上，借鑒性地搭建電力企業領導梯隊模型
備注：拉姆.查蘭(Ram Charan)：在全球范圍內聲譽卓著的公司董事會和CEO咨詢顧問，同時也是暢銷書作者和接觸的教授。他在通用電氣公司“杰克.韋爾奇領導力發展中心“和”沃頓商學院從事了30年的教學工作，同時擁有MBA和DBA學位，獲得貝克學者獎（Baker Scholar）
1.2如何衡量管理人員能力？
電力企業是極具專業性的企業，集高技術、高密度、高強度于一體，企業各部門分工明確，各層級明晰。管理人員的專業不同、層級不同，那么如何著手呢？
卓易認為，管理人員雖各不相同，但都有著天然的、共同的職責：想事、做事、帶隊伍。作為團隊的管理者，需要考慮團隊的發展、帶領隊伍共同投入，去實現團隊目標和組織目標。
因此，卓易也以此為共性，構建
管理人員三維能力標尺（如右圖）去分析電力企業各層級、各專業人員的勝任能力培養，并結合國外先進理論，對各個層級人員的培養進行個性聚焦分析，以達到科學培養的效果。
1.3如何開發管理人員能力？
管理者的能力可以通過多種不同的方法來開發，然而，只有將不同方法結合起來才是最有效的。
智睿咨詢公司主席兼執行總裁威廉.白哈姆博士的研究表明，將各種方法按照1:2:7的比例進行組合，才能達到最優效果。
正式的培訓學習：已被各電力企業所采用，這是新知識獲得和新技能習得的重要平臺，但這只是起點，還需要在與他人的溝通學習中深化、在崗位實踐中掌握。
向他人學習：從導師、上級領導、同級那里得到的反饋，持續的、實時的觀察和教練輔導、分享經驗，以及人際網絡互動。能對培訓學習中所習得的內容快速的深化、與已有經驗相結合。
在崗位實踐中學習：新的工作任務、適當的跨部門工作、彈性工作、崗位輪換，能幫助管理人員深入了解某一項技能或知識領域、認識到提高這項技能的重要性，并能在實際工作中運用這項技能，他就能夠在實踐中更好地學習和掌握這項技能。
因此，卓易也不僅是一個培訓課程的供應商，更致力于為電力企業設計和搭建現場學習交流的平臺，并通過行動學習等方式，促進學員在日常交流和實際工作中進一步的深化掌握。
備注：
威廉.白哈姆：博士，智睿咨詢公司主席兼執行總裁。他于40年前創辦智睿咨詢公司，幫助各組織在人才招聘、晉升和管理決策方面做得更好，在人力資源咨詢領域一直享有全球美譽。
塔西.白哈姆：博士，供職于智睿咨詢公司，她的研究成果在2007年國際會議上榮獲美國全國ASTD學術論文大獎。